岁首春韶至，踔厉自成章。平定农商银行以时不我待的劲头，紧密围绕高质量发展目标，坚持以“小切口”推动“大提升”的工作思路，通过党建机制引领、考核机制调整、营销机制创新“三箭齐发”，将一系列机制“微创新”转化为金融服务“大飞跃”的强劲动能，全力冲刺“开门红”，截至1月31日，该行个人客户AUM 167.23亿元，较年初净增3.30亿元，完成序时任务1.81亿元的182.53%;对公存款日均16.61亿元，较年初净增1.48亿元，完成序时任务0.26亿元的573.27%;个人客户AUM层级提升率0.58%，完成序时任务0.40%的145.76%，为全年工作奠定了坚实基础。

党建机制“小引领”，凝聚发展“大合力”

该行坚持将党建引领作为业务发展的“根”与“魂”，摒弃“大而空”的说教，聚焦“小而实”的融入。在“一个支部一个品牌，一个机构一批伙伴，一个区域一批粉丝”的“三个一”党建工程引领下，深化“党员责任区”，将业务指标、客户服务、合规风控等具体任务与党员职责精准绑定。开展研讨活动，结合旺季营销期间业务难点、市场热点进行研讨分析，推动党建工作与经营管理同频共振、深度融合。党支部牵头成立“党员突击队”，针对重点项目、重点客户开展专项攻坚，以“品牌化”形象深度服务，持续推进“书记项目”落地见效。截至1月31日，该行单户1000万元以下实体贷款净增1.63亿元，完成序时任务1.48亿元的109.80%;单户500万元以下贷款户数净增661户，完成序时任务486户的136.01%。这些党建目标具体化、载体生动化的“小引领”，激发了全体党员的先锋模范作用，将党的政治优势、组织优势转化为该行的创新优势、发展优势，汇聚起全员冲刺“开门红”的磅礴力量。

考核机制“小调整”，激发全员“大活力”

为打破“大锅饭”，激活各支行内生动力，该行对绩效考核机制进行了精准的“小手术”、“微调整”。在坚持核心指标导向的同时，考核权重向一线营销团队和创效岗位适度倾斜，引入了更多过程性、协同性和质量型考核要素。通过建立“全员参与、责任到人”的考核机制，将任务层层分解至每一位员工，每日明确专人专班，精准统计存款增量、贷款投放、零售业务等核心指标。第一时间晾晒业绩、分享经验、分析短板，每周开展“岁月同行 农商相伴”老客户回家业务竞赛优胜机构表彰，倒逼各分管紧盯目标，奋起直追。这些考核上的“小调整”，如同精准的“指挥棒”，压实了各层级、各岗位的责任，极大地调动了全行员工的主观能动性和市场竞争意识。

营销机制“小创新”，开拓市场“大空间”

面对市场竞争与客户需求变化，该行在营销机制上大胆探索“小创新”，力求实现“大突破”。一是下沉服务开展“接地气”走访，深入分析区域经济特色和客群特征，聚焦辖内企业、商户、种植养殖大户等核心客群，以“敲门式”服务摸清大家真实需求，直击痛点、难点，秉持“走访一次、对接到位、服务到底”的理念，将走访流量切实转化为业务增量。截至1月31日，该行对公有效客户数754户，较年初净增33户，完成序时任务12户的282.86%;二是数字赋能开展“分层营销”，以客户电子地图建设为抓手，采用“分片分区、分组推进”的模式，全体员工利用错峰营业休息时间，完善客户行为画像，整合客户基础信息、业务偏好等多维度数据，截至2月1日，电子地图覆盖率已达49.96%，依托数据靶向发力，变“广撒网”为“精钓鱼”，提升营销效率和客户体验。三是深化“联动”协同营销，打破部门壁垒，建立“对公+零售”、“线上+线下”的敏捷协作小组，针对多元化金融需求开展联合攻坚，形成营销合力。这些营销“微创新”，使支行的服务更加贴近市场、贴近客户，有效打开了业务增长的新空间。

积跬步以至千里，汇细流以成江海。该行表示，当前“开门红”战役虽已取得阶段性成效，多项核心指标增速领先，市场竞争力稳步提升，但任务依旧艰巨，工作不能松懈。下一步，该行将继续坚持以“小切口”的思路，不断深化、细化、优化各项机制，持续优化工作路径、提升工作质效，巩固和扩大“开门红”战果，以更加昂扬的斗志、更加务实的作风、更加创新的举措撬动“大格局”，奋力谱写高质量发展新篇章，为服务地方经济社会发展贡献更大的金融力量。（记者杨世平 通讯员李佳宁 ）