在当前建筑业深刻变革、市场竞争日趋激烈的背景下，提质增效已成为企业生存与发展的生命线。山西建投三建集团以“提质量、拓市场、控风险、育人才、抓落实”为总揽全局的工作思路，正是直面挑战、开创新局面的战略指引。在此之下，集团公司以“夯基础、提质量、降成本、增效益、育人才”为具体行动抓手，全面推进以“12248”为核心任务的大商务体系建设。这是一场旨在重塑基因、筑牢根基的深层次变革，一次向管理要效益的“效益革命”。

一个核心目标：

让盈利成为集团的鲜明底色

这场变革的核心目标：持续提升集团公司整体盈利能力。在高质量发展的时代命题下，盈利能力是衡量一切工作的最终标尺。大商务管理体系的所有架构与努力，都将聚焦于此，确保集团公司的每一份投入，都能转化为实实在在的竞争力和发展后劲。

两个关键转变：

从“被动响应”到“主动驾驭”

实现目标，关键在于“人”的转型与“流程”的重塑。

一是角色之变：推动各级商务经理从“动嘴动腿”的协调者、传令兵，向“动脑动手”的策划者、操盘手转变。必须深入前线、带头攻坚，以专业能力破解难题，彻底改变“不想管、不敢管”的状态，成为价值创造的核心中枢。

二是模式之变：坚决扭转“先干后算、先做后报”的粗放惯性，牢固树立“先算后干、先报后做”的精准管控思维。旨在从根本上杜绝执行随意、流程倒置的“失序”状态，让预见性和计划性贯穿项目管理全程，牢牢掌握成本与效益的主动权。

两条“红线”：

经营必须坚守的生命线

在分公司层面：确保集团公司利润总额上缴，同时分公司机关及项目成本不亏损。这要求分公司既要履行对集团公司的整体贡献责任，也必须管好自身的“责任田”。

在项目层面：确保项目上交，同时项目成本不亏损。这是项目作为利润中心的根本要求，确保每一个项目都成为效益的源头活水，而非成本的黑洞。

四条“底线”：

坚决不能触碰的高压线

一是严禁项目亏损：项目亏损是经营管理的根本性失败，必须从源头预防、在过程严控。

二是严禁个人向项目垫资或集资：杜绝公私混淆的资金使用，保障项目资金的规范运作。

三是严禁项目私自或以个人名义签订任何经济合同和协议：所有对外经济行为必须纳入统一的合规管理体系，维护企业权益与法律安全。

四是严禁个人向任何单位或个人出具未经最终审核的结算书：项目所有支出必须履行严格的审核程序，同时坚决抵制和杜绝一切损害企业利益的个人行为。

八个“百分百”：

定义卓越项目的“全优标准”

变革的成效，最终要烙印在每一个项目的完美交付上。我们以八个“项目百分百”作为衡量卓越的标尺：

从“开工交底百分百”的清晰开端，到“商务策划百分百”的周密谋略；从“项目责任书签订百分百”的权责对等，“风险预留金交纳百分百”的风险共担，到“完工项目成本锁定百分百”的支出封口；经由“终结审计百分百”的闭环检验，实现“刚性兑现百分百”的奖惩分明，并始终恪守“项目廉洁百分百”的清正本色。这八个环环相扣的“百分百”，构成了一个全周期、无死角的质量、效益与廉洁保障闭环。

大商务体系建设蓝图已经绘就，“12248”的路径清晰明确。这不仅是管理方式的升级，更是我们每一个管理人员工作理念与行为模式的深刻革新。其成功，不取决于纸面设计如何精美，而取决于我们能否将每一项要求，刻入思维、融入日常、落到实处。

集团公司号召：立刻动起来，从自身岗位出发，主动拥抱变革，坚决守牢红线底线，全力以赴实现“八个百分百”，进一步细化相关工作管理目标，提升项目管理水平和降本创效能力，强化大商务管理理念，增强企业核心竞争力，实现高质量发展。